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BOMB一下 瑞幸咖啡光速奔跑的神奇法則
二維馬曉寧 06月17日 閱讀 4277 快速評論
借助 BOMB 法則,瑞幸咖啡完成了一整套攻擊星巴克的組合拳,這套拳法也頗具成效。

關于瑞幸 IPO 的最新消息是,瑞幸將定價區間定在 15-17 美元/ ADS ,發行 3000 萬 ADS ,加上綠鞋(投行配售)及戰略投資,最高募集資金近 6.3 億美元,這將是今年在納斯達克上市募集資金規模最大的亞洲公司。

隨著幾周前瑞幸咖啡遞交上市申請書,瑞幸的發展速度和商業模式就成為了受人關注的重點詞匯。

高速度、高補貼、高投入、高產出……不惜代價但是兌現了承諾,這是很多人的印象。

但更讓我們驚訝的是速度!瑞幸咖啡在開店速度上完成的是一個當初被無數投資者、分析師和觀察者認為是無法完成的節奏。具體來說,截至今年 3 月 31 日,瑞幸咖啡已經開設 2370 家直營門店,平均每天開店數量超過 5 家。

與之相適應的是,2018 年,瑞幸銷售咖啡及其它產品合計 9000 萬杯。在中國咖啡杯飲企業中,瑞幸已經成為僅次于星巴克的第二大品牌。

一個誕生一年半的品牌,在典型的中國式互聯網思維和創業打法的加持或者說挾持之下,用十幾個月的時間在主要數據上逼近 1971 年誕生、1999 年入華、門店超過 3600 家的星巴克,這是只有在中國市場上才可能出現的奇跡。

左林右貍頻道所關心的是,瑞幸的光速發展究竟是因特殊的行業和環境所取得的單一案例式的成功,還是可以復制到其他類似業態的教科書式新零售打法?

為了回答這個問題,左林右貍頻道在過去兩個月里時間里探訪了兩位數的業者、觀察家、投行人士,共同碰撞形成一個新的成長法則,試圖以此探討瑞幸速度背后的道道,左林右貍頻道提煉為 BOMB 法則。

BOMB 分別是品牌爆發(Brand)、差異運營(Operation)、補貼營銷(Marketing)以及密集開店(Branch),合稱為 BOMB 法則。

BOMB,在英文里既可以做名詞用,指炸彈、核武器;也可以做動詞用,指轟炸。在我們看來,瑞幸咖啡的品牌引爆就是一個不斷制造炸彈,再去轟炸人們心智的過程。

BOMB 一下。

品牌引爆,瑞幸最熟練的操作

BOMB 法則的第一個 B ,是品牌爆發。

瑞幸咖啡的幕后大佬是神州租車創始人陸正耀,招股說明書披露,IPO 前陸正耀持有瑞幸咖啡 30.53% ,為第一大股東;而瑞幸的另一位創始人錢治亞是神州優車的董事,持股份額為 19.68% 。正應了那句話:錢治亞是瑞幸咖啡的操盤手,陸正耀是背后的實控人。


陸正耀

有人說瑞幸咖啡的品牌引爆神似當年的神州租車,或者至少有當年神州租車的影子,這的確沒有說錯。

一個左林右貍頻道知道的事實是,在 2017-2018 年瑞幸咖啡醞釀品牌引爆的前前后后,分眾傳媒的創始人江南春曾高頻會見陸正耀,地點一般是北京的昆侖飯店。

左林右貍頻道前一篇劇透文講的就是分眾,文中記載了當年的神州租車和一嗨租車之戰。當時,神州租車的車源僅僅不到 1000 輛,是另一家強力競爭對手一嗨租車的一半,品牌也沒有太多的優勢。陸正耀因此制定了一個以電視為主(大約 8000 萬規模的投放),電梯媒體為輔的投放計劃,并拿這個方案和江南春討論。

據悉當時看完這個投放計劃,江南春馬上給了陸正耀一個完全相反的建議,他說:“你這點錢投在電視上,真是一點兒水花都濺不起來,你應該把這筆錢全部花在電梯廣告上。”

而這一次,瑞幸咖啡選擇的主渠道還是分眾傳媒,據說陸正耀拿到了一個很不錯的價格,當然他購買的量級也是數億級的。

簡單說來,分眾這種可以覆蓋幾億主流消費群體的終端,一旦投放就可以產生爆炸式的效果。


錢治亞

但是,這一戰和十幾年前的神州租車的崛起之戰又有很大的變化。

第一個變化是,當年的神州 PK 一嗨的時候,兩個品牌都沒有做過大規模的廣告,等于說在用戶的心智中都是空白,所以神州只要加大投放力度,就可以快速搶占心智。

而這一次瑞幸咖啡對壘的是星巴克,星巴克在中國咖啡消費者心中是杯飲咖啡的第一品牌,而且還是舶來品。所以瑞幸咖啡要做的不是占領空白的心智,而是要替換星巴克在消費者心中的心智占據和品牌認知,這比占據空白要難的多的多。

第二個變化是,十幾年前的時候,移動互聯網和移動流量生態還不夠發達,品牌引爆后并不能進行直接的轉化,但現在智能手機的崛起彌補了其中缺失的一環,瑞幸咖啡既通過分眾,又不止于分眾,而是通過線上線下的廣告活動快速拉升品牌知名度、具有差異化的產品運營方式、并且采用社交裂變等營銷手段促流量,最后通過網絡狀開店,將所有的流量轉化為訂單量的手段。這卻比當年要有力的多。

所以,最終瑞幸咖啡選擇的是以電梯媒體為大頭,LBS 為輔助的策略。同時,瑞幸咖啡選擇了代言人張震和湯唯,選擇了宣傳“你沒喝過大師做的咖啡,掃碼領一杯”,并且在這個過程中,瑞幸還用了流量裂變的營銷手段,你掃碼領一杯后,如果覺得不錯,可以送朋友一杯,自己也會有獲贈一杯,拉一贈一,裂變拉新。

瑞幸咖啡代言人張震(左)、湯唯(右)

通過這樣的廣告投放和營銷,僅僅經過四個月左右的發展,瑞幸 APP 的下載量不斷攀升,在 APP STORE 免費總榜上到達第 33 名,而星巴克是在第 243 名,瑞幸領先星巴克 200 多位;在電梯媒體渠道全力投放后,瑞幸的微信指數收獲了超過十倍的增長。

我們始終不變的要談到的是,如何占據心智仍然是瑞幸咖啡品牌攻略要解決的最大問題。

 “組織最有價值的資源固然不再是土地與資本資源,甚至也不是人力資源、知識資源了,這些資源沒有消失,但其決定性的地位都要讓位于品牌所代表的的心智資源。” 在特勞特的定位理論中,勝負在于潛在顧客的心智,而不在于其他。開創并主導一個品類,令這個品牌成為潛在顧客心智中某一品類的代表,是贏得心智之戰的關鍵。

從這個角度來講,瑞幸咖啡的對手星巴克在心智占據上無比強大。這個國際品牌在中國開創了輕奢咖啡的先河。在上個世紀 90 年代,這種定位巧妙地迎合了當時國內顧客對海外舶來品的追捧,因此迅速取得了成功。

由于星巴克的長期市場教育和價格定位,使得杯飲咖啡屬于輕·奢侈品的認知之釘牢牢占據消費者心智,后來者就很難超越先來者的體系。在相同的環境和價位下,消費者更愿意選擇星巴克來獲取情感上的滿足感,而非其它。星巴克的利潤達到 17.7% ,在其先發優勢和規模優勢的擠壓下,后來者如果沒有虧損的準備,也不可能享有任何價格優勢。

這是一場心智競賽,如何突破星巴克的品牌封鎖成為關鍵。在一個賽道中,勝利只會屬于第一名,想要改變這個現實,除非你能重新開創一個新的賽道。瑞幸要做的,首先就是打破咖啡屬于輕·奢侈品的印象,將消費者引入自己的邏輯中去。

簡單說來,這既是品牌策略,也是市場策略,準確的說是兩者的捆綁。瑞幸咖啡在對市場進行調研后發現,在行業熱熱鬧鬧的景象背后,其實杯飲咖啡的滲透率并不太高,這其中有兩個關鍵性因素:

第一是受限于星巴克對于外送業務的保守,消費者獲取星巴克咖啡并不容易,其 3000 多家店在億級的中國消費者面前顯得很單薄;第二是受限于星巴克咖啡的價格,很多消費者視之為享受品和必需品之間的選擇。

基于這兩個事實,瑞幸咖啡得出了要在品牌 BOMB 中強調的兩點差異化特點:第一是瑞幸咖啡更容易獲得;第二是瑞幸咖啡比星巴克具有更高的性價比。

在心智市場,不怕沒有占據心智的手段,只怕沒有找到差異化的洞察力。當差異化點已經確定,那剩下的只是手段問題。

所以我們看到瑞幸選擇建立一個全新的咖啡形象,這種咖啡不是奢侈品,更適宜于日常的辦公場景,更便宜,更容易獲得。這是星巴克還遠遠沒有一統天下的新的心智疆域,在差異化的手法加持下,打入用戶心智的過程顯得相對容易。

大規模投放的電梯廣告,不論是從實際的轉化率還是從心理層面的因素上來評價,解決了第一點,也就是宣講更容易獲得和品質更好的差異化的問題;而各種社會化+ LBS 的打法和玩法,與源源不斷的折扣策略結合起來,攻擊的是價格優勢這一新高地,拿出的是用補貼砸人的具體手段。


分眾是瑞幸品牌宣傳的重要渠道

瑞幸咖啡的一位負責人說:“分眾能快速形成品牌的全民認知度,這在神州租車和神州專車都得到過驗證。與前兩者相比,電梯廣告的反復性和強迫性都更加適合咖啡這樣的小額零售品類,甚至看完廣告后走出電梯就可以立刻去買一杯,這不是一個需要反復思考的重大決策。”

在瑞幸于 2018 年 5 月正式開業之前,大規模的廣告投放為其積累了強大的勢能。盡管品牌的文化深度建立需要一個長期的過程。但在一開始,這種品牌攻略就是方法論清晰的,也就是說,做好認知就做好了占領心智的第一步,這已經是既定戰略了。

因此,不能說所有觀看過瑞幸廣告的人都自動成為了潛在消費者,但只需要一個場景的觸發,也許是下午要召開的周會,也許是一場突如其來的面試,也許是需要加班的夜晚,在工作中他們想起來咖啡的時候,瑞幸就會取代星巴克,自動升級為第一個心智選項。即使星巴克仍然占據心智中咖啡品類“高級感”的第一階梯,但是,如果附近正好沒有星巴克的話,那么好吧,瑞幸自動跳轉為第一選項。

持續運營策略形成顛覆

BOMB 法則的第二個 O ,是堅持不同,并貫徹到運營里,直至顛覆。

克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中的“顛覆性創新理論”里提出,打敗既存領先企業,要么削弱它的根基,要么創建新的市場。好的創新能夠把簡潔、方便、易理解、價廉的產品帶入復雜和高價已成為常態的市場之中,最終將整個產業進行重新定義。

在傳統的商業理論中,更廉價的新產品往往會帶動市場規模呈指數級增長,咖啡產業也不例外。但是想讓產品價格大幅度下降,成本首先要大幅度減少。

而成本減少恰好是星巴克的一個難點。在輕奢定位的驅動下,星巴克的成本結構中,除去咖啡原料和管理成本外,最大的一筆成本來自于星巴克門店的高昂租金,也是為了維持其形象而不得不付出的代價。

從某種意義上,星巴克是成也門店,難也門店。由于將星巴克定位為含有社交特質的“第三空間”,星巴克從來都無法壓縮的剛性成本就是在體面的購物中心中面積不小、租金不菲、寬敞明亮的大門店。

從某種意義上說,這是星巴克的品牌優勢,其所提供的產品遠遠超過了一杯咖啡。星巴克是空間、是情調、是氛圍、是環境,是一個復雜的混合體,確切地說,它是一種生活方式的具象化存在。當然,消費者必須為這種情調、氛圍、環境買單,哪怕你不需要,這一份成本也包含在你消費的每一杯星巴克咖啡里。

這就意味著想要讓星巴克及類似的產品降低成本并不容易,而瑞幸開辟的新賽道恰好就要在此象限中實現彎道超車。具體說來,瑞幸打破了星巴克所奉行的“咖啡環境消費”概念,將產品聚焦到了咖啡本身,隨即打破了星巴克奉行的成本結構體系。

低價和產品簡化往往會帶來顛覆性的市場變化,克里斯坦森研究過每一家既存的磁盤驅動生產商,幾乎最終都被早期產品遜色許多且價格低廉的新進競爭者打敗,當然前提是,這些遜色許多的產品仍然能夠在同一象限內與優質產品相競爭,而不是在質量上被遠遠拋下。

瑞幸咖啡刻意的在“非社交空間”中撇開社交元素,來聚焦于咖啡本身的努力,重要的做法是在很多重要的商務樓宇里提供面積很小的咖啡店,事實上這些咖啡店仍可以支持到店飲用,只是座位容量和環境都和星巴克的單店具有很大的區別。

這時候的瑞幸咖啡店,更多是作為一種支持在附近的寫字樓里靈活配送的前置倉或下樓即取的自提站的物理存在,它的最大價值絕不是到店消費,而是提升了咖啡消費者獲取咖啡的速度體驗和便利性。


瑞幸咖啡門店

顯然,有益于競爭的選擇是提升產品的便利性。凱文·梅尼認為,消費者永遠在體驗的質量及其便利性之間進行權衡。體驗度是用戶的總體感受,而便利性指的是獲得的容易程度。在進行商業設計時,便利性往往是最重要的考量之一。

在這方面,星巴克顯然留下了不小的市場空間。盡管我們無意于指責星巴克,但是星巴克在過去數年中缺乏進步的勇氣仍然令人驚訝。在中國外賣市場相繼誕生了美團和餓了么兩個百億級別的外賣平臺,消費者對于外賣的青睞日益凸顯,以至于市場上出現了連咖啡這樣的為配送星巴克咖啡而誕生的跑腿平臺,星巴克卻一直無動于衷。

前期的瑞幸集中火力就外賣進行了進攻,瑞幸咖啡覆蓋的區域內,20 分鐘外賣送達的服務令人印象深刻,其后果是許多人將其誤解為一個咖啡外送平臺。事實上,瑞幸追求的是“無限場景”,其外賣與自提業務都是基于無限場景的邏輯而存在的。消費者可以在辦公室喝瑞幸,也可以在家里喝瑞幸,只需要瑞幸能夠提供便利的外賣與自提業務。

另一個瑞幸必須克服的困難是,如何讓公眾覺得瑞幸咖啡的“品質不輸于星巴克”。這一點是難,也不難。

難的一方面當然是星巴克長期占據的舶來品和規模化、國際化運營的認知優勢,至少有無數的中國咖啡愛好者是第一次在星巴克才喝到了所謂“國際品質的咖啡”,所以對于星巴克代表“更好,更正宗”的咖啡來說,至少在中國消費者的心目中是很難動搖的。

但不難的另一方面是,咖啡并不是可樂這樣的純工業化標品,咖啡的品鑒和欣賞從來都以具有很大的主觀差距和隨機性而著稱,而星巴克事實上也絕非是全球最好的商業杯飲咖啡。

隨著精品咖啡市場的崛起,漸漸受到市場教育的中國咖啡消費者發現,在真正具有深厚的咖啡品鑒習慣的歐洲市場上,星巴克其實完全無法撼動當地小型咖啡館的市場,原因就是消費者普遍認為這些存在歷史更悠久的本地咖啡店能夠提供更好、更為個性化的體驗。

換句話說,美國人雖然是世界上咖啡消費數一數二的族群,但從來不是以對咖啡消費的高品位而著稱的。

因此,瑞幸咖啡也采取了大量的策略來強化瑞幸咖啡的品質。例如,瑞幸多次強調,其采用的咖啡豆,按照其公開說法,是埃塞俄比亞日曬西達摩當季生豆,獲得了被譽為咖啡界“奧斯卡”的 IIAC 國際咖啡品鑒大獎,由 WBC (世界咖啡師大賽)冠軍團隊拼配烘焙,新鮮現磨,在質量上足以與星巴克一爭高下。

瑞幸咖啡APP內表示由 WBC (世界咖啡師大賽)冠軍團隊拼配烘焙

事實上,從本質上來,瑞幸咖啡和星巴克都是商業拼配咖啡,甚至對于一些資深咖啡愛好者來說,瑞幸咖啡的口味仍在遭受許多批判。但對于普通消費者來說,只要認識到,“星巴克并不是最好的且唯一的”,也就足夠了。

事實上,在星巴克的市場教育之下,任何其他的咖啡口味都需要經歷一個全新的市場被教育的過程,這是顛覆者遇到的最大挑戰。

但瑞幸所作的努力之所以見效,還在于它不僅要進取星巴克的存量顧客市場,更要在口味上影響和征服大量因為便利性和性價比而產生的屬于瑞幸咖啡的增量客戶,后者對于杯飲咖啡的口味和欣賞水準正處于啟蒙教育階段,瑞幸有充分的機會通過差異化的手段,固定屬于瑞幸的產品特色和口味個性。

綁定和補貼帶來的營銷風暴

BOMB 法則的第三個 M ,是基于綁定和補貼形成的營銷風暴。

瑞幸咖啡和星巴克的對局是一場完全不對稱的戰爭。星巴克仍擁有冷戰時期打造的航母戰斗群和大量的傳統武器;而瑞幸則試圖通過 DF21D 這樣的反艦彈道導彈進行不對稱打擊,這是兩個戰爭時代的代差造成的差異化,是一個互聯網公司對傳統企業的降維打擊。

這里最重要的一點是,瑞幸咖啡用移動互聯網的思路,對整個咖啡零售流程進行了改造。

比如說 APP ,星巴克和瑞幸都有。但前者的 APP 更多是促銷和積分的輔助類工具,而后者則是一個圍繞咖啡消費的一站式解決方案。

與傳統品牌不同的是,瑞幸所有的訂單,無論是外賣和到店,都必須通過顧客的APP賬號下單。要求用戶為了一杯咖啡而去下載一個幾十兆的 APP ,這看起來有些不可理喻,但這與瑞幸的整體計劃密切相關。一個獨立的 APP 更有利于瑞幸建立自己的品牌形象,而不會像小程序一樣會在使用過后立刻被遺忘。通過 APP 預先下單的到店顧客,可以做到隨到隨取的程度,不需要在柜臺前因為挑選和付賬大排長龍,這對于傳統的咖啡零售來說是一場革命性的轉變。

依靠 APP 提前下單,再到店自取的零售方式并非瑞幸首創,或者說,無限場景模式,是新零售的一個典型特點。

以從 2014 年興起的生鮮電商為例,從每日優鮮到盒馬鮮生,新零售都在朝著更快更方便地讓用戶得到產品的方向前進。生鮮產品由線下走到線上,再從線上走到線上線下一體化,這是零售業發展的必然路徑。由此帶來的運營方式的轉變,是我們所看到的瑞幸的第二把武器。

所有顧客一致用 APP 下單的另一重好處是,瑞幸可以通過數據更精準地分析用戶行為,再通過用戶行為自動計算出用戶畫像,用來指導下一步的行動,比如說 SKU 調整、門店推廣計劃、供應鏈調整,以及最重要的千人千面的營銷活動。


瑞幸咖啡門店

無論是瑞幸咖啡還是盒馬鮮生,新零售正在用其獨特的數據邏輯改變著傳統的營銷活動。

可口可樂全球營銷副總裁哈維爾·拉米拉斯曾經講過這樣一個故事,那還是他在寶潔公司的希臘分部負責營銷經理時做過的一個案例。當時寶潔旗下的碧浪在希臘的市場占有率位居第二,對手則是聯合利華旗下的樂凈球,兩款產品性能大同小異,沒有什么差異化的可競爭因素,而且樂凈球產品和品牌看起來也沒有一絲漏洞。碧浪既不能降價促銷,還要保持碧浪產品的利潤。在一番思索之后,他想出了這樣一個辦法:

他聘請一個調研機構,找出來 100 萬個使用樂凈球的消費者姓名和家庭住址,然后向每一家用戶寄了一封廣告信函,介紹碧浪這個品牌的同時,附上一張帶有獨特條碼的九折優惠券。如果有人使用了優惠券,接下來兩個月,寶潔公司會向他們再寄兩張九折優惠券。如果這個家庭沒有使用優惠券,寶潔公司會寄上一張折扣力度更大的優惠券,先是八折,然后是七折,直到產品邊際成本的極限。

這場營銷活動的效果顯著,幾個月后,寶潔碧浪的市場占有率提升了七個百分點,而聯合利華對此毫無辦法。

寶潔公司所使用的優惠券,其實和瑞幸所使用的補貼并沒有什么不同。唯一的區別是,移動互聯網賦予了這種形態更大的便利性和更好的到達率,同時成本比采取傳統形態的促銷低了很多很多。

具體說來,在一開始吸引新用戶首次購買瑞幸咖啡的時候,瑞幸會發放一個免費券,然后在針對不同的用戶發放不同的折扣券。對品牌忠誠度比較高的用戶,他們得到的優惠通常是瑞幸的大規模活動,比如說 APP 上一直存在的買二贈一,以及偶爾的買五贈五;一些不常購買的用戶,瑞幸會分析他們沒有購買的原因,再決定對他們發放不同力度的折扣券。是放棄這個用戶,還是繼續用補貼來吸引他們,這一切全部由數據來決定。

不同的是,在前互聯網時代,這樣對不同用戶采取不同水平的優惠券的手段,需要耗費數個月乃至一整年的功夫。在 APP 時代,用戶的信息都留存于瑞幸的信息系統,既不需要長達數月的市場調查,也不需要一次一次的郵寄與等待。發出一張折扣券只需要一條短信,花費時間不過數秒;系統進行全自動的數據分析,時間成本被壓縮到了極致。

從更大的維度來說,銳意于短期拿下市場的瑞幸,沒有保持利潤的條件牽制,它可以盡可能快地去占領市場,去挑戰星巴克,因此瑞幸采用了更為激進的補貼策略,大規模的免費裂變和紅包裂變,低至二點八折甚至更低的折扣券,以及一些其他的手段。當然,這成為了瑞幸財務報表受到質疑的最主要原因。

瑞幸的補貼式營銷可以分成兩部分來分析,一部分是瑞幸的拉新成本,一部分是常規營銷活動。拉新成本在冷啟動初期達到最高點,其后逐漸走低,直到達到一個恒定值。常規營銷活動中產品優惠則應位于產品邊際成本極限之上。一杯普通星巴克大杯拿鐵咖啡的原料成本在五元左右,以這個數字計算瑞幸的常規補貼活動,在買二贈一中還能維持一部分的毛利空間。

盡管業內人士對補貼的印象多為負面,但對于零售來說,營銷是一個難以忽略的重要內容。大部分的零售業,無論是網上電商還是線下實體店,都需要時不時來一場促銷,線下有大減價,線上雙十一,拼多多憑借獨特的拼團玩法和社交裂變的營銷方式成為新一代的流量電商之王。

所以說,補貼能夠將已經存在的低價優勢壓至更低,無論是在成熟的市場還是培育市場期,都是最有效的營銷手段之一。對于瑞幸咖啡而言,用巨額補貼打開市場之后,這個市場是否依賴補貼而存在,還是可以憑借其產品和價格優勢獨立發展,是瑞幸的風險所在。

瑞幸的上市申請書給出了一組數字,截至 2019 年 3 月末,獲客成本已經從 103.5 元下降到了 16.9 元,廣告費用占比、免費產品推廣費用占比都在大幅下降,次月新客復購率從不到 15% 提升到了現在的超過 30% ,瑞幸固定客群正在形成,看來補貼打開的市場正在逐漸形成自我擴張的“意識”。

納斯達克交易所外場

密集恐懼癥者的憂慮,瑞幸的線下門店

BOMB 法則的第四個 B ,是網狀門店,是倉和門店的完美統一。

資深電商人黃若將零售比喻為一根扁擔,一頭是渠道和網點的架設,另外一頭是商品或者供應鏈挖掘,前者關注的是規模,后者關注的是商品流動整個流程的優化。

在互聯網出現之前,線下零售商追求的是開盡可能多的門店,以求盡可能多地覆蓋可觸達的人群,因為門店越多零售的機會就越多。所有的零售都在尋求可觸達性,這和電商追求流量的本質并沒有什么區別。而在新零售時代,能夠實時覆蓋無限場景,承載新零售模式的本體,答案仍然是,能隨時觸達有效人群的門店網絡。

這種拼搶規模的競爭狀態,就是渠道的匯聚效應。

鈴木敏文談論 7-Eleven 的密集型選址策略時,曾經提出過三點優勢:第一,在一定區域內,能夠提高品牌效應,加深消費者的認知度;第二,店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率;第三,投放一次廣告和促銷宣傳的影響力和覆蓋率也會變得事半功倍。

要完成一個新零售項目的逆襲,密集型門店是這個商業閉環的最后一段。瑞幸在將近一年半的時間內開了 2370 多家咖啡店,這些門店如同節點,將整座城市都置于觸達之網下,不論是開店,還是自提外賣并存的購買方式,都在盡可能地創造觸達機會。 


瑞幸咖啡門店

和瑞幸一樣,盒馬也在大舉擴張。盒馬鮮生在三年時間內開了 150 家標準店,由于標準店選址困難等因素,又按照消費場景補充了盒馬菜場、盒馬 mini 、盒馬 F2 、盒馬小站等業態,切入菜市場、超市、便利店、前置倉等領域。

“讓人們隨時隨地吃上優質生鮮”和“讓人們隨時隨地喝上大師咖啡”,這兩句話并沒有什么本質區別——當然,基于產品的區別,盒馬和瑞幸在實際的操作上還有很大不同,比如在門店選址、供應鏈配送等方面,咖啡豆和生鮮食品的需求大不相同。

這無礙于二者在商業邏輯上的趨同。盒馬鮮生的前店后倉一體化策略,極致的坪效最大化目標,一半以上訂單來自于到店消費,也可稱為生鮮食品的“無限場景”模式。新零售門店的特點是,過去的門店讓人去找貨,現在的門店則是貨來主動找人。在北京上海等一線城市的核心區,瑞幸實現了 500 米范圍內 100% 覆蓋,顧客步行 5 分鐘觸達的門店密度,現在瑞幸咖啡的到店自提率高于 60%。

現在瑞幸咖啡一共開設了四種線下門店,以快取店為主,面積多在 20-60 平米之間,距離人群不超過 500 米。除此之外,還有面積在 120 平米以上的暢享店和不對外開放的廚房店。通過差異化的門店布局,瑞幸咖啡以最低的成本盡可能地保留咖啡空間,又最大限度完成了無限場景的覆蓋,擠壓星巴克生存空間。 

BOMB法則,寫入新零售教科書?

借助 BOMB 法則,瑞幸咖啡完成了一整套攻擊星巴克的組合拳,這套拳法也頗具成效。面對瑞幸的步步緊逼,星巴克在越來越多的城市開通了“專星送”,而且在整個后端技術方面與阿里巴巴打通,寄望于全新的技術手段能讓阿里巴巴和星巴克一起探索出一條全鏈路改造升級的方法。

另一個新零售的標桿企業,盒馬鮮生或許可以作為另一個樣本。稍有不同的是,盒馬鮮生在占領心智的過程中,沒有一個星巴克這樣的強大對手,生鮮品類完全沒有一個強勢的領導品牌。

而且背后有阿里巴巴的強大品牌作為背書,盒馬品牌戰的激烈程度遠小于瑞幸,品牌勢能的起點也高于瑞幸。但在差異化的運營方式、補貼化的營銷手段與網絡狀的門店開設方面,盒馬也可以是 BOMB 的優良解剖標本。

BOMB 法則驅動下的瑞幸速度,不是一個因特殊的行業和環境所取得的偶然性事件,而是一個可以成功復制到其他新零售賽道的成功案例。從本質上來說,新零售是一個能夠解決隨時隨地買到所需商品的手段,“產品找人”正是完美契合了新零售的內涵。

現在的 BOMB 法則,其核心仍然是推動每一個潛在用戶能夠與品牌和產品充分接觸,零售商家從各個方面減少接觸障礙的做法。除去那一套從 APP 和大數據應用上完善出來的數據管理和預先下單服務,上個世紀 70 年代日本 7-Eleven 所依據的戰略其實也可稱得上是脫水版的 BOMB 。鈴木敏文經常說,“不是為顧客著想,而是要站在顧客的立場上去思考”,對于零售業的啟發就是,要把商品遞到顧客的手上去,而不要等著顧客出來自己去找。

孫正義有一個“時光機器”理論,就是指,在發展中國家如中國、印度還不成熟時,先在比較發達的市場如美國開展的業務,然后等時機成熟后再殺回來,進軍中國、印度,就仿佛坐上了時間機器,回到幾年前的美國。

新零售就是就是這樣一艘“時光旅行飛船”,上面有數量眾多的旅行者。有些旅行者可能會立刻帶來改變,有些旅行者可能還要再等上一段時間。我們可以確定的是,所有的新零售品類都在追求簡潔易理解、方便易得到的產品,在這個過程中,瑞幸速度中出現的 BOMB 法則,會以更加多變的形式出現在其他的新零售賽道中。

BOMB 一下,讓我們一起加速顛覆這個世界。

·END·

本文由左林右貍(ID:Left-Right-007授權梅花網轉載,

版權歸原作者所有,未經授權,請勿轉載,謝謝! 

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